I en nyligen genomförd studie (2024) av Kairos Future utförd på 500 organisationer i Skandinavien, Europa och Asien framgår att hitta och behålla rätt kompetens är överst på samtliga högsta lednings agendor i år och kommande 5 årsperioden där 90% säger att kompetens är bolagets viktigaste fråga. Viktigare än tillväxt, innovation och digital transformation.
Baserat på den senaste Cranet-undersökningen (2024) som mäter HRM-praktiker
i 38 länder presenteras i rapporten “Rustade för framtiden?” resultat från den svenska delen av undersökningen som är kopplade till kompetensförsörjning.
Här framgår att den totala andel av lönesumman som satsas på kompetensutveckling (medelvärde) är hälften 4,5% som Sverige satsar ställt mot globalt totalt 9% (Sverige ett av de länder i världen som satsar minst utifrån vad studien visar).
Vidare går att utröna att Sverige har en tredjedel färre HR resurser än snittet samt att HR funktioner i Sverige arbetar hälften så mycket med kompetensutveckling som övriga länder i studien. Sverige ligger även i botten gällande people analytic
Om vi då konstaterar att företag och dess högsta ledning världen över har identifierat kompetensförsörjning som den enskilt viktigaste frågan kommande fem åren men att den naturliga go to funktionen HR inom svenska företag både satsar och arbetar mycket mindre (naturligt också på grund av mer slimmade organisationer) med frågan än övriga länder vart riktar vi ljuset då?
I snitt lägger svenska chefer ca 10% av sin arbetstid på ledarskapsrelaterade frågor. Med det som grund och följande insikt blir utmaningen än större. Den svenska modellen för HRM bygger på en förhållandevis omfattande delegering av ansvar för HRM till linjechefer som ofta benämns för personalansvariga chefer (Hällsten & Tengblad 2002). Decentralisering och egenansvar behöver kombineras med ett genomtänkt och välfungerande system för kompetensförsörjning. Tidspressade linjechefer är här ingen mirakelmedicin. Många chefer med personalansvar har för många arbetsuppgifter och ett för litet administrativt stöd för att hinna med att arbeta proaktivt med kompetensförsörjningen utan jobbar mest för att lösa akuta problem med ett stort inslag av ad hoc. Arbete med kompetensförsörjning som inte är akut kan förväntas bli försummat av chefer som har för mycket att göra.
Konsekvensen blir då slutligen att man lägger oerhört stort ansvar på den enskilda individen att hålla sig anställningsbar utan möjlighet att följa upp på övergripande nivå trots att organisationen enats om att det är den enskilt viktigaste frågan utifrån en övergripande nivå.
Så vad blir då slutsatsen? Här handlar det om att skapa ett mer allsidigt bedömningsunderlag av medarbetarnas prestationer än vad den personalansvariga chefen hinner med på egen hand, många gånger då dessa sällan har tid att följa arbetsprocesserna mer närgånget. Om den egna chefen är för ensam i sina bedömningar kan den personliga relationen till medarbetarna i fråga ge en för stor positiv eller negativ bias. Likaså finns en stor utmaning i om vi fortsatt låter individen ensam bära ansvar för denna viktiga fråga. Både utifrån att individen ensam inte kan bära detta ansvar men även för att företaget då tappar kontroll över om det är, för företagets bästa, rätt kompetensutvecklingsinsatser som tas. Kompetensutveckling kanske sker inom bolaget men är de länkade till företagets verksamhetsplan, strategi och mål för de kommande åren.
Det blir uppenbart att arbetssättet måste förändras. Andra av företaget strategiska frågor såsom budget, verksamhetsplan mm hanteras inte på samma sätt som kompetensförsörjning utifrån att man identifierat dem av företagsledning som strategiskt avgörande men sedan släpper man ansvar “fem våningar” ner utan möjlighet till uppföljning och kontroll.
Vem eller vilka är beredda att ta ansvar så att AB Sverige inte fortsatt halkar efter i det avgörande slaget om fortsatt utveckling via rätt kompetensförsörjning? Ska vi fortsatt låta individen mer eller mindre ensam behöva bära detta?
Vi på YOHRS tycker självfallet inte det utan är definitivt beredda att på ett mer tydligt, enhetligt och systematiskt sätt bidra till att AB Sverige även i fortsättningen kommer att hålla sig konkurrenskraftig.
